понедельник, 4 сентября 2017 г. - www.msmirnov.ru

Не занимайтесь аутстаффингом. Заметки о вреде и безперспективности ИТ-аутстаффинга.

Последние пару лет я наблюдаю нарастающую волну популярности атустаффинга в ИТ, особенно в разработке и тестировании. Московские и питерские компании, испытывая нехватку специалистов, обращаются в региональные компании с запросами на временную аренду людей, где они намного дешевле. Уже сформировались крупные компании-прослойки, сами ничего не производящие, а занимающиеся исключительно перепродажей аренды сотрудников. Происходит все это несмотря на законодательный запрет аутстаффинга в России.

Не смотря на популярность такой "схемы", у меня сформировалось убеждение о том, что ИТ-аутстаффинг несет компании-арендодателю больше вреда, чем пользы.

Урон, который получает компания-арендодатель, не всегда очевиден и не всегда сразу заметен, но в среднесрочной и долгосрочной перспективе он способен не только существенно навредить, но и вообще уничтожить компанию.

Далее я перечислю наблюдения, которые привели меня к такому выводу.

1. Исторически сложилось так, что при аутстаффинге заказчик получает результаты труда арендованных сотрудников, а все риски, связанные с выполнение трудового законодательства оставляет арендодателю. Т.е. заказчик не оплачивает отпуска, больничные, праздники, простои, неполную занятость, обучение и т.п. - все это приходится оплачивать компании-арендодателю из своей прибыли. Если для примера прикинуть, что маржа составляет 25%, и какой-то сотрудник отработает на нового заказчика 3 месяца, а потом уйдет на месяц в отпуск, который у него накопился за прошлое время работы, то компания-арендодатель потратит всю свою прибыль на оплату его отпуска и получится так, что за 4 месяца она не заработала ничего.

2. При отборе сотрудников заказчики, как правило, ориентируются на лучших специалистов, которых вы предлагаете. Предположим у арендодателя есть 20% ведущих специалистов, 20% новичков и 60% обычных сотрудников. Заказчики готовы будут рассматривать ведущих и часть обычных, но не новичков. Если арендодатель передаст в аренду, например, все 20% ведущих и большую часть обычных, то у него останутся на руках 20% новичков и часть обычных.

Возникнет вопрос - что с ними делать дальше?

Если их оставить в простое, то придется тратить прибыль на их содержание. При средней марже, например, в 25%, для содержания одного сотрудника в простое потребуется 4 занятых сотрудника и все вместе они, 5 человек, будут работать в ноль - т.е. без прибыли.

Попытаться этими оставшимися сотрудниками делать какую-либо другую работу не получится, так как они новички и самостоятельно, как правило, работать не могут или работают некачествено, а все ведущие заняты на проектах заказчика. Соответственно, не будет возможности передавать им опыт.

Остается третий вариант - уволить. Но в этом случае арендодатель теряет часть компании, а, кроме того, теряет перспективы роста.

3. Предположим, что у арендодателя работают 30 сотрудников равной квалификации, причем первые 10 знакомы с технологиями А и В, вторые 10 с технологиями В и С, последние 10 с технологиями А и С.

Заказчику нужны сотрудники, знающие технологию А и он забирает первую и последнюю десятки сотрудников. Соответственно, у арендодателя остаются 10 человек со знанием В и С, которых ему некуда девать (см. пункт 2). Если повезет и придет другой заказчик, которому нужна технология В, то он пристроит ему часть людей, но часть все равно останется без дела.

4. При работе на аутстаффинге заказчик, как правило, использует своих руководителей и свою производственную инфраструктуру - репозитории, стенды и пр. Соответственно, все это не развивается или деградирует у компании-арендодателя. И в будущем, не имея опытных руководителей и не имея рабочей инфраструктуры, компания-арендодатель теряет способности самостоятельного производства.

5. "Запирая" сотрудников на проектах заказчиков, арендодатель теряет возможность управлять развитием сотрудников, которые могут быть заняты, например, на проектах с устаревшим набором технологий. Кроме того, это приводит к тому, что в компании-арендодателе сотрудники меньше общаются друг с другом по производственным вопросам - т.е. затруден обмен информацией и рост и формирование производственной культуры.

6. Компания-арендодатель имеет постоянный риск переманивания сотрудников к заказчику. Особенно это касается ведущих специалистов.

7. Многие заказчики стремятся обеспечить постоянное пристутсвие арендованных сотрудников в собственном офисе. Иногда речь идет о переезде в Москву или Питер на 1-2 года. В этом случае риск потери сотрудников возрастает многократно.

8. Заказчики не заинтересованы в развитии арендованных сотрудников - т.е. они не желают нести дополнительные расходы по их обучению, не приветствуют ротацию сотрудников с целью получения нового опыта.

Все это вместе в системе приводит к тому, что постепенно производство в компании-арендодателе деградирует все больше и больше, и компания теряет конкрутентные позиции на рынке вообще и на рынке кадров а частности.
Мой сайт - www.msmirnov.ru

понедельник, 24 апреля 2017 г. - www.msmirnov.ru

Заметки о ресурсном планировании проектной IT-компании

Ресурсное планирование, по моему мнению, является одной из самых важных активностей при управлении производством в проектной IT-компании.

Без качественного ресурсного планирования невозможна реализация проектов, невозможен рост и развитие компании.

Здесь и далее под ресурсами будут пониматься прежде всего сотрудники компании, занятые на производстве, так как именно сотрудники предполагают основную сложность при планировании.

Основными задачами ресурсного планирования являются следующие:
  • Своевременное обеспечение проектов подходящими ресурсами
  • Минимизация простоев (т.е. задача, обратная первой - обеспечение ресурсов подходящими задачами)
  • Исключение или минимизация ресурсных конфликтов 
  • Обеспечение сотрудников задачами из зон их ближайшего развития
  • Обеспечение роста и развития компании в целом

Кроме своей важности, ресурсное планирование также является одной из самых сложных задач.

Связано это с тем, что результаты планирования находятся под постоянным воздействием множества сложно прогнозируемых внешних факторов, которые снижают их актуальность.

 Такими факторами являются следующие:
  • Работа отдела продаж, который в любой момент может сообщить о появлении нового заказа, требующего привлечения ресурсов
  • Изменения в бизнесе клиентов и партнеров, которые могут приводить как в новым запросам, требующим дополнительных ресурсов, так и к неожиданным высвобождениям сотрудников (иногда даже массовым)
  • Нестабильность самих сотрудников - болезни, увольнения и т.п.

Таким образом, идеальное ресурсное планирование возможно только в полностью предсказуемом мире. Но, поскольку наш мир не является таковым, то ресурсное планирование возможно выполнять только с определенной долей вероятности. Кроме того, результаты ресурсного планирования нуждаются в постоянном пересмотре.

Для обеспечения качественного ресурсного планирования я использую следующий набор инструментов:
  • Матрица компетенций.
    Этот инструмент позволяет визуально отобразить карту владения компетенциями сотрудниками компании (как занятыми сотрудниками, так и свободными).  При этом, матрица компетенций позволяет также определить компетенции, которыми сотрудники не владеют, но хотели бы получить.

    Матрица компетенций также позволяет осуществлять подбор сотрудников по заданным компетенциям, с учетом уровня владения, опыта и т.п.
  • Матрица текущей загрузки сотрудников.
    Этот инструмент позволяет визуально отобразить следующее:
    • Текущую занятость сотрудников (на каких проектах они заняты)
    • Планируемый срок высвобождения сотрудников
    • Простои сотрудников
    • Отсутствие сотрудников
    • Уровень переработок и пр.

      Здесь я привожу возможный вид части такой матрицы

  • Анализ изменения коэффициента утилизации (отношение кол-ва часов, отработанных всеми сотрудниками на прибыльных проектах к доступному кол-ву часов)

    Анализ причин снижения данного коэффициента помогает выявить и устранить причины простоев, перераспределить сотрудников между группами, избавиться от неэффективных направлений и т.п.

    По моим наблюдениям хорошим значением коэффициента утилизации является значений 0.8.

    Такое значение означает практически полную загрузку всех сотрудников, минимальные простои и отсутствие значительных переработок.

    Необходимо также учитывать, кто колебания коэффициента утилизации имеют сезонный фактор. По моим наблюдениям максимальных величин он достигает в марте, минимальных - в июне.

  • Анализ индивидуальной эффективности сотрудников
    • Изменение уровня загрузки сотрудника с течением времени
    • Изменение месячной выработки сотрудника
    • Изменение часовой выработки сотрудника
  • Выделение низкоэффективных, с точки зрения выработки, сотрудников с последующим анализом и устранением причин.
  • Анализ заявок и коммерческих предложений, находящихся в работе в отделе продаж.
  • Анализ потребностей текущих клиентов.
  • Анализ текущего кадрового резерва, находящегося в отделе по работе с персоналом.
     
  • Программа ротации, позволяющая периодически переводить начинающих сотрудников между длительными проектами с целью расширения их кругозора.
  • Анализ зон ближайшего развития сотрудников
  • Анализ заявленных сотрудниками пожеланий в их развитии
Мой сайт - www.msmirnov.ru

пятница, 16 декабря 2016 г. - www.msmirnov.ru

PRINCE2 - в двух словах

Вчера выступил с небольшим докладом для своих коллег "PRINCE2 - в двух словах"

Видео семинара доступно здесь:


Также тем, кому интересен PRINCE2 могу посоветовать посмотреть следующие мои ссылки:
  1. PRINCE2: Шаблоны документов на русском языке
  2. PRINCE2® Foundation certificate in Project Management (описание моей подготовки к экзамену)
Мой сайт - www.msmirnov.ru

вторник, 29 ноября 2016 г. - www.msmirnov.ru

PRINCE2: Шаблоны документов на русском языке

Как я и обещал в сообщении PRINCE2® Foundation certificate in Project Management, выкладываю шаблоны документов PRINCE2, которые лично я перевел на русский язык.

За 100%-ую корректность перевода не ручаюсь, перевод выполнялся лично для себя в целях самоподготовки к сертификации и дальнейшего использования методологии, так что эти переводы могут служить скорее ориентиром, нежели безоговорочным руководством к действию.

Набор шаблонов включает в себя следующие документы:
  1. Benefits Review Plan
  2. Business Case
  3. Checkpoint Report
  4. Communication Management Strategy
  5. Configuration Item Record
  6. Configuration Management Strategy
  7. Daily Log
  8. End Project Report
  9. End Stage Report
  10. Exception Report
  11. Highlight Report
  12. Issue Register
  13. Issue Report
  14. Lessons Log
  15. Lessons Report
  16. Plan
  17. Product Description
  18. Product Status Account
  19. Project Brief
  20. Project Initiation Documentation
  21. Project Product Description
  22. Quality Management Strategy
  23. Quality Register
  24. Risk Management Strategy
  25. Risk Register
  26. Work Package
Набор шаблонов доступен для загрузки по следующей ссылке:
http://www.msmirnov.ru/public/prince2_doc_templates_rus.zip
Мой сайт - www.msmirnov.ru

воскресенье, 27 ноября 2016 г. - www.msmirnov.ru

PRINCE2® Foundation certificate in Project Management

Итак, свершилось!

На этой неделе я сдал экзамен и сдал обладателем сертификата "PRINCE2® Foundation certificate in Project Management".


Всего подготовка к экзамену заняла у меня 4 месяца.

Я неоднократно слышал, что экзамен не сложный и это действительно так, но я хотел основательно разобраться с методологией PRINCE2® (которая, к слову сказать, показалась мне очень разумной), поэтому потратил прилично времени на подготовку.

Что входило в процесс подготовки:
  1. Прочитать официальное руководство Managing successful projects with PRINCE2 - 2009
  2. Прочитать неофициальное руководство The PRINCE2 Training Manual от MgmtPlaza
  3. Прочитать неофициальное руководство An Introduction to PRINCE2 от MgmtPlaza
  4. По ходу чтения я подготовил обучащющую презентацию о PRINCE2® для своих коллег, записывая основные положения методологии
  5. Затем я перевел шаблоны всех 26-ти документов PRINCE2® на русский язык, что позволило мне лучше усвоить детали их подготовки
  6. Далее я разработал небольшое веб-приложение, представляющее и организующее дорожную карту руководителя проекта при использовании методологии PRINCE2®
  7.  Прошел обучение в учебном центре Schouten Russia
Ну, а затем - сдал экзамен.

Презентация, шаблоны документов и веб-приложение будут доступны чуть позже - я напишу об этом отдельные сообщения.

Буду рад помочь чем смогу всем желающим, кто хочет использовать мой опыт при подготовке к экзамену.


Мой сайт - www.msmirnov.ru

четверг, 18 августа 2016 г. - www.msmirnov.ru

Как отрицательная мотивация убивает качество

Давно хотел написать заметку о накопленном опыте наблюдений того, как не работает отрицательная мотивация.
И не просто не работает, а наносит вред качеству и даже убивает проекты.

В книжках по мотивации пишут о том, что отрицательная мотивация приводит к тому, что сотрудники ищут способы избежать наказания, но не повышать качество своей работы.

Особенно хорошо это удается сотрудникам, когда отрицательная мотивация основана на каких-либо количественных KPI. Как правило количественные показатели удается очень удачно подгонять под требуемые значения.

А теперь обещанные примеры-наблюдения.

  • В компании А решили ввести депремирование руководителей проектов в случаях, когда команда руководителя не вписывается в оценку проекта. Система трекинга трудозатрат позволяла считать такую статистику.

    Какой был найден выход:
    • При оценке сразу значительно завышать оценку, чтобы гарантированно в нее вписаться (как это продать клиенту - забота отдела продаж), даже в случае самых неблагоприятных обстоятельств.
    • При приближении фактических затрат на проекте к плановым, начинать их относить на другой проект, в котором с прошлых времен остался резерв времени или на один из текущих проектов, где риск не вписаться в рамки был низкий.

    Результат: к повышению качества оценок это не привело, зато привело к снижению качества ресурсного планирования, а именно - возникновению простоев в том случае, когда команда нормально укладывалась в завышенные оценки.
  • В компании Б решили депремировать разработчиков, если в их коде слишком много высоко-приоритетных багов.

    Какой был найден выход: договориться с тестировщиками о том, чтобы они не давали формальный ход высоко-приоритетным багам, а сообщали о них неформально.

    Результат: несоответствие формальных показателей качества продукта реальному качеству, и, как следствие, уход заказчика.
  • В компании В решили депремировать аналитиков за низкое качество технических заданий, выявление большого количества несоответствий записанных требований реальному положению дел.

    Какой был найден выход: закрывать недочеты как "Не баг".

    Результат: низкой качество работы с требованиями.
  • В компании Г решили депремировать специалистов тех.поддержи за большие задержки в ответах на запросы клиентов.

    Какой был найден выход: отвечать клиенту быстро, но невразумительно.

    Результат: низкое качество обслуживания клиентов.

Наблюдая раз за разом развитие ситуации я все больше убеждаюсь в мысли, что вместо вместо механической отрицательной мотивации на основе количественных KPI следует снимать количественные метрики, анализировать их значения, выявлять причины полученных значений и затем принимать управленческие решения, приводящие в итоге к изменению метрик в желаемом направлении.

В этом случае сотрудники (большинство из которых по настоящему любят свою работу и хотят делать ее хорошо), чувствуя себя с вами членами одной команды (а не по разную сторону баррикад) и не опасаясь наказания будут стремиться к повышению качества своего труда, а не к сокрытия реального положения дел, которое, кстати, отнимает у них массу времени, сил и психической энергии и, в конечном итоге, снижает качество работы всей компании.
Мой сайт - www.msmirnov.ru

среда, 10 августа 2016 г. - www.msmirnov.ru

Концепция развития персонала ИТ-компании

По опыту работы последних двух лет в качестве руководителя проектного офиса я сделал для себя несколько наблюдений относительно того, как сейчас обстоит дело с обеспечением проектов человеческими ресурсами.

Вот они:
  1. На рынке наблюдается острая нехватка специалистов по всем направлениям - разработчики, тестировщики, аналитики, тимлиды, руководители проектов.
  2. Постоянно растущее многообразие технологий приводит к тому, что сейчас практически каждый новый проект предполагает освоение командой какой-то новой технологии.
  3. Проектов на рынке много, больше чем людей, которые способны их качественно реализовать.
  4. ВУЗы готовят специалистов с сильным академическим уклоном, при этом у них страдает подготовка по более "практическим" направлениям.
  5. ВУЗы заинтересованы в интеграции с работодателями, но эта заинтересованность, как правило, продвигается отдельными энтузиастами, общей системы нет. В целом работодатели и ВУЗы дезинтегрированы.
  6. Большинство ИТ-специалистов хотят учиться и развиваться и им следует обеспечить такую возможность.
  7. Обучение и развитие специалистов должно идти согласованно с производством, чтобы с одной стороны обеспечить закрепление полученных знаний на практике, а с другой стороны гарантировать обучение именно в тех направлениях, в которых нуждается производство.
  8. Сотрудники являются основной ценностью ИТ-компании, ее основным конкурентным преимуществом, наряду с производственными процессами.

Все это привело меня к мысли о том, что без запуска собственной корпоративной системы обучения и развития персонала невозможно обеспечивать конкурентное положение компании на рынке.

Поэтому, я разработал концепцию, которая помогает решать задачи обучения и развития, а также и ресурсного обеспечения проектов.
Концепция включает в себя направления работы с персоналом, методы и инструменты, применяемые для реализации данных направлений.



Направления
Методы
Инструменты
Подбор
Профили (модели) компетенций

Методы оценки компетенций кандидатов

Кадровый резерв

Работа с учебными заведениями
1. Студенческая практика
2. Преподавание в учебных заведениях
3. Знакомство со студентами старших курсов
4. Проведение олимпиад и конкурсов
Хантинг сотрудников

Мониторинг рынка труда

Внутренний подбор

Отслеживание карьеры ушедших сотрудников

Адаптация
Welcome-треннинг
План адаптации
Формулирование зон ближайшего развитиия
Беседа с сотрудником, его руководителем, сохранение результатов во внутренней системе
Наставничество

Помощь в поиске жилья

Оценка результатов прохождения испытательного срока

Ведение и развитие
Выявление личных мотивов сотрудников
1. Сохранение особенностей личных мотивов сотрудников по внутренней учетной системе
2. Формулирование зон ближайшего развития
Категоризация персонала
1. Принципы категоризации персонала
2. Присвоение категорий
3. Сохранение категорий сотрудников по внутренней учетной системе
Ежеквартальные цели сотрудников
1. Формулирование целей сотрудников совместно с их непосредственным руководителем
2. Сохранение текущих во внутренней учетной системе
3. Анализ результатов достижения целей
4. Сохранение истории целей во внутренней учетной системе
Периодическая оценка сотрудников
1. Автоматизированная оценка через опросы во внутренней учетной системе
2. Автоматическое присвоение категории сотруднику
3. Сохранение истории результатов оценок по сотруднику во внутренней учетной системе
Анализ изменения оценок сотрудников

Обучение сотрудников
1. Внутренее обучение
2. Внешнее обучение
3. Сертификация
4. Наставничество
Матрица компетенций
1. Формирование списка технологий и компетенций
2. Оценка сотрудников по знакомству с технологиями
3. Сохранение матрицы компетенций и ее истории во внутренней учетной системе
4. Внутренний подбор сотрудников на основе имеющихся компетенций для новых проектов
Периодический анализ потребностей компании

Профили (модели) компетенций

Ротация сотрудников

Выведение
Интервью на выходе
Беседа
Анализ результатов трудоустройства ушедших сотрудников

Мой сайт - www.msmirnov.ru